4月以來，上海裝備公司大力開展履約改革工作。基于廣泛調研和聽取職工意見，組織架構和中層干部的調整實現(xiàn)了“讓合適的人做合適的事”，大幅提高了生產效率。調整時嚴格貫徹裝備集團精減總量、優(yōu)化結構和分類管理原則，以提升組織效能為核心，按一職多能、一崗多責的要求，調整組織機構設置，構建了職能有機統(tǒng)一、權責清晰、運轉高效的現(xiàn)代組織管理體系。履約中心作為指揮部門，加強與生產中心、技術中心、安質環(huán)部協(xié)同，打破部門壁壘、互相補臺互相提醒，形成以項目交付為核心的責任共同體。

在實際履約中，公司領導推行三大措施保障項目的正常履約。一是每周履約調度會，每周調度會上著力打通各部門之間的協(xié)作瓶頸，及時通報各事業(yè)部接的新項目，各條線做好提前準備。二是每日現(xiàn)場會，每日車間現(xiàn)場會實行站班會機制，對近期緊急項目逐一排摸，實現(xiàn)問題實時暴露、即時決策、快速閉環(huán)，減少溝通層級，提高效率。三是推行看板管理制度，做到項目有布置、有跟蹤、有落實。

生產中心方面，為了提高車間一線員工積極性，改革推行三大激勵政策。一是激勵大件組員工攻堅克難，實施急件加工專項獎勵。根據(jù)產品特點、難易程度、工時時長等綜合評估，形成了急件加工具體實施方案。二是鼓勵裝配工多勞多得，保障公司重點項目、緊急項目履約，降低故障率與返工率，特設專項獎勵，針對技術難度高的泵型，如核電泵、660WM及以上同等難度的泵型，還設置了裝配專項獎勵。三是建立泵修業(yè)務階梯式超額獎勵機制，以月度泵修完成量為考核標準設置多級激勵標準，切實貫徹多勞多得原則。三種獎勵措施覆蓋生產中心主要工作內容，三管齊下，挖掘生產中心潛能。

4月改革后，生產中心大件組的每月平均總工時達到了1600小時，比改革前提升了33%，第二季度公司主打產品給水泵、前置泵、芯包總計完成發(fā)運45臺套，相比2024年同期21臺套，增長了114%；與2025年1-3月（完成12臺套）環(huán)比增長了275%。泵類發(fā)運重點項目：新疆信友1#2#、盤南1#，開陽，華能煙臺，華能彭州1#，中煤滁州1#，國能秦皇島1#等，滿足了最緊急項目的履約交付。

第二季度，泵修業(yè)務總計完成57臺套，同比增長了35.7%，其中5月完成26臺芯包修理，創(chuàng)下近兩年的新高。

自今年4月推行履約改革以來，上海裝備公司上下同心、群策群力，已成功解決多個重點客戶項目的積壓交付問題，取得階段性突破。公司將繼續(xù)以高效協(xié)同、精準調度為原則，通過科學排產、外協(xié)聯(lián)動和全員奮戰(zhàn)，確保項目成套發(fā)運工作全面步入正軌。

當前，公司全員斗志昂揚，改革動能持續(xù)釋放。我們我們將竭盡所能、盡快還清“履約舊賬”，兌現(xiàn)對客戶的承諾，并以更高效的履約能力、更優(yōu)質的產品服務，推動公司邁向高質量發(fā)展新階段！